しがらみ

ビジネスを順調に伸ばしていくには常に社内改革が必要ですが、通常は組織がマンネリ化してくると全体が楽な方向へ流れていきます。行き着く先は業績悪化、リストラ、最悪は倒産に至るわけですが、途上では中々気付かないでお尻に火が着かないと組織は茹で蛙になる傾向があります。日本の巨大企業も同じような過程を経験して、「しがらみ」を絶って今日に至っています。大企業でも社長が変わっても現状はあまり変わらず進みますので、役員が総入れ替えにならない限り、危機突破から浮上することは中々難しいものです。ましてや、中小企業は社長に替わる人材も中々見つかりませんので、途上で組織を変革することは並大抵なことではありません。オーナー企業の創業者がワンマンさと偏屈さを兼ね備えた変わり者だというのも納得がいきます。従業員から見て、何をやらかすか分からないくらいでないと、内部の者が改革をしようとしても中々会社全体に危機感は伝わらないものです。

だから研修において同じ事を言うにも、外部のコンサルタントの言うことには大体は素直に耳を貸すわけです。生き残るための改革は並大抵ではないのです。私はカルロス・ゴーン氏が日産を立て直したことや、川村・中西両氏が日立を復活させた手法をいつも例に思い出しています。巨大過ぎて比較にはなりませんが、根本の考え方は同じだと思います。他にもどん底から這い上がって成長路線を進んでいる企業は多々あります。しかし、一方では途上で改革できず、会社が骨抜きになり、大量リストラで建て直しを図るケースもあります。いずれにせよ、「鉄は熱いうちに打て」という通り、抜本改革を旗印にして社員の考えたかを変えていかないと、これからは生き残れないということです。今までの「しがらみ」を絶つことが重要だと思います。これまで安定していた銀行でも生き残れないと言われています。多くの金融機関は既に認識がなされていると思います。第４次産業革命で多くの既存産業が淘汰されることはほぼ間違いないからです。